从商业模式出发,比肩跨国巨头中联重科

作者: 网站首页  发布:2019-11-28

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势 在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。 明确自身商业模式,保证并购有的放矢 中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。 在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。 在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。 通过并购资源,建立可持续商业模式 想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。 事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。 在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。” 发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路 靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。 如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。 第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。 如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

2013年9月12日,意大利米兰,CompagniaItalianaFormeAcciaioS.p.A(以下简称“CIFA”)庆祝成立85周年以及中国中联重科股份有限公司(以下简称“中联重科”)收购CIFA五周年的双重庆典上,中联重科董事长詹纯新与CIFA公司首席执行官达维德·齐波拉热情相拥。 一个是中国工程机械国际化的领军者,一个是拥有85年技术沉淀的世界顶级混凝土机械公司的管理者,这相拥的一幕留给无数正在积极探索跨国发展的中国企业以持续的掌声和深深的思索。 作为世界“制造大国”的中国正在面临着越来越多的挑战:在国内,不少行业产能过剩以及运营成本大幅度上升;在国外,人民币不断升值以及新兴国家、东南亚等国积极争抢市场。 国内市场的暂时调整以及国外市场的机遇让中联重科站在全球的角度审视自己。中国工程机械制造企业“走出去”路在何方?领衔中联重科跨国经营多年的詹纯新曾在一个公开论坛上总结道,国际化绝不仅仅只是把产品从中国卖到海外、把人派到海外、把工厂建到海外,而是在企业的战略、管理、技术、文化上都以全球为维度,这也意味着“走出去”将不再只从中国出发,因为世界既是“走出去”的目的地,也是国际化的出发地。 经历创建成立的一次创业以及启动大工程机械战略的二次创业,在詹纯新看来,成为一家真正意义上的国际化企业是现阶段中联重科正在经历的第三次创业。 继2008年收购意大利CIFA后,今年以来中联重科的国际化动作频频。上半年中联重科还完成了对世界干混砂浆设备领域的第一品牌德国M-TEC公司并购项目的股权交割,抢占了干混砂浆设备市场先机。8月8日,中联重科刚刚收购了全球升降机领先企业——荷兰Raxtar公司,借助Raxtar公司在升降机领域丰富的国际化生产、研发和高端市场营销经验,中联重科取得在该领域的全球领先地位。 除了跨国并购外,中联重科近年来在海外建立了生产基地及分支机构,目前在近80个国家建立了销售和服务平台,在40多个国家建有分公司。 对于中联重科而言,海外业务已不再是简单的销售,而转变为以全球的视角研发、生产和开拓市场。 而中联重科大手笔布局海外并非偶然。在近年来国内经济增速放缓、行业需求放缓的背景下,国内工程机械行业产能过剩的问题日渐凸显,中国工程机械行业进入转型调整期,整体增速明显放缓,迫切希望寻找新的业务增长点。而加快拓展海外市场成为国内工程机械企业新的方向。 这一趋势得到数据上的佐证。2014年上半年,中联重科实现营业收入139.89亿元,净利润9亿元。虽然中联重科重点产品市场地位稳固,但其2014年上半年营业收入较去年同期仍下降30.63%,不过美洲区、中东区实现营业收入同比增长超过100%,成为中联重科海外新的业务增长点。 尽管中联重科主营业务收入下降,但跌幅逐步收窄,显示其经营已开始企稳,这与其积极进行海外布局不无关系。 数据显示,中联重科2013年实现境内收入353.48亿元,比上年减少了21.07%,就连毛利率也下降了3.75%;与此同时,中联重科境外业务收入却比上年增长了0.58%,达到27.87亿元,毛利率则同比增长了9.03%。其中,混凝土机械、起重机械部分产品取得远高于行业增长的业绩提升,成为2013年海外业务的亮点。 据了解,未来中联重科将继续实施海外聚焦战略,推进在俄罗斯、印度等国的海外基地建设;加快对重点、热点国家和地区的资源投入,中联重科的国际化之路正风生水起。 融入全球产业生态 在詹纯新看来,只有借力国际资本市场,适时进行海外并购,才能使中国企业在制度、管理、技术、文化和价值观上与跨国巨头高位对接、快速融入全球产业生态,“也只有如此,我们才能与跨国巨头站在同一水平线、处在同一个重量级”。 从2001年“走出去”收购英国保路捷公司开始,中联重科随后相继收购意大利CIFA、德国M-TEC公司、荷兰Raxtar公司等企业。其中2008年收购意大利CIFA是其海外业务的重要转折点。 时间拉回到6年前,彼时的中国工程机械企业,无论从规模上还是利润上都与国际巨头相去甚远。如何才能追赶上领先者的步伐,成为摆在中国工程机械行业面前的一道重要课题,也成为中国工程机械企业的重要使命。 受国际金融危机的影响,2007年左右国内工程机械市场迅速低迷。中联重科恰在此时遇到了实现企业“核聚变”战略机会——排名全球混凝土机械第三的意大利CIFA公司的两大家族股东以及另一持股公司Ma-genta因需现金偿还债务,欲出售CIFA。 2008年9月,中联重科最终联合弘毅投资、曼达林基金等以2.71亿欧元将CIFA公司收归囊中,这是当时中国企业在欧洲第二大投资项目,也是中国工程机械企业在欧洲最大的收购交易。 而据中联重科人士透露,早在2002年,中联重科就曾瞄准CIFA的国际地位,这次并购是其深思熟虑的结果,战略意义非常重大。 CIFA的并入使中联重科一跃成为全球混凝土机械行业的龙头老大,不仅如此,作为全球第一台泵车的发明者,CIFA的融入使中联重科由此掌握了混凝土机械的全球顶尖技术。 经过多年的不断探索实践,中联重科已完成了在国内和海外的产业布局优化,与国际巨头的差距在不断缩小。 对于中资企业而言,境外收购难的不是收购,而是收购后的整合。据悉,中联重科与CIFA公司2008年实现并购后,双方利用各自在资源、品牌、渠道、技术上的优势,做到资源整合、优势互补。 在整合过程中,中联重科得到了国内金融机构境外分行的大力支持,为CIFA经营运转筹集到了充裕的资金支持。 据了解,早在2009年中国银行湖南省分行就采用内保外贷模式,给中联重科控股的CIFA公司开出欧元融资保函,将CIFA公司欧元并购融资转换为低成本融资,并帮助该公司取得当地金融机构信任。 随后中行湖南省分行多次给中联重科开出融资性保函,帮助其在海外进行融资。2013年6月,CIFA向中国银行伦敦分行申请欧元借款,中联重科为此向中行申请以内保外贷的形式向伦敦分行开立了一笔金额为1.02亿欧元的融资性备用信用证,借款资金用于CIFA日常营运资金周转,增加生产所需的设备、材料等,以满足加大对加拿大、俄罗斯、土耳其、德国、中东等市场销售的需要。与此同时,中联重科还得到了中行米兰分行的强力支持。 “我们和中联重科的合作比较早,中联重科海外业务扩张比较快,为了降低企业融资成本,我行为中联重科提出了通过内保外贷取得融资的方案,近些年来我们通过为中联重科提供内保外贷和境外融资服务,有效满足了企业的境外融资需求。”中行湖南省分行相关人士介绍。 作为中联重科重要的贸易金融服务的提供者,中行对中联重科的业务支持已从传统的进出口结算发展到保函、租赁保理、供应链、跨境人民币结算等方面。 早在2012年9月,中行总行与湖南省人民政府签署《“走出去”金融服务合作框架协议》,中行充分发挥多元化经营优势,与中联重科等湖南省内10家重点“走出去”企业签署《“多元化”业务合作协议》,为企业提供包括授信及融资、债务动态管理、现金管理、投资银行专业化服务、企业年金、保险、直接投资、咨询与培训等一揽子金融服务。 在境外低成本融资的支持下,中联重科对CIFA的整合不断深入,从2009年至2012年,双方均实现了高速发展,企业盈利能力大幅提高,技术与产品获得客户的高度认可。CIFA通过稳固新兴国家市场、控制成本、加大研发力量等措施加强内部管理,伴随运营协同效果的逐步凸显,主要产品的传统市场占有率提升了约2%,在重点市场的开拓上也取得突破。 征战海外6年来,中联重科的国际经销渠道数量增长了20%,中联重科由此一跃成为全球第六大工程机械制造商。

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